Gestión Pública

La coordinación de las áreas de gobierno es un punto clave de todo proceso de gestión política que busque eficiencia en materia de administración pública. La carencia de este elemento conduce hacia una dinámica político-administrativa bastante difusa que desemboca en un proceso de toma de decisiones técnicamente muy pobre. Cuando se habla de coordinar áreas de gobierno, uno no solo se está refiriendo a coordinar las acciones para que un determinado programa no entre en contradicción con otro; o que dicho programa cuente con la partida presupuestaria necesaria para su ejecución. Existe un paso previo y muy importante que es la correcta lectura técnico-política de lo que en ciencia política (y más específicamente en materia de administración pública) se conoce como “cuestión o problema”. Oszlak y O’Donnell (1) definen a las políticas estatales como el conjunto de acciones u omisiones que manifiestan una determinada modalidad de intervención del Estado en relación a una cuestión, que concita el interés, la atención y movilización de otros actores del tejido social.

Son “acordes” de un “proceso social”. Para estos autores, una cuestión es un asunto socialmente problematizado, generador de procesos sociales, que expresa necesidades y demandas. Su ciclo vital tiene origen al constituirse como tal y su resolución no necesariamente coincide con la solución del problema. En general, las cuestiones no son los problemas más importantes, necesarios o urgentes sino aquellos capaces de constituirse en tales. De acuerdo a sus prácticas y discursos, los actores interesados instalan el tema en la agenda. A partir de lo cual aparece la herramienta (de la) política. Desde esta visión, las políticas públicas implican la toma de posición que intenta resolver una cuestión, que concita el interés de los actores involucrados. posibles para, junto a su “kitchen cabinet” o “mesa chica”, alcanzar el objetivo planteado.

La formulación, desarrollo y control de contenidos políticos y políticas públicas son elementos claves de toda agenda de gobierno. Aguilar Villanueva sostiene que “la más importante de las decisiones de un gobierno es la que concierne a la elección de sus asuntos y prioridades de acción: a su agenda. Ellas dan el tono y dirección a un gobierno, prefiguran su éxito o descalabro”. En términos generales, agenda de gobierno se denomina al conjunto de problemas, demandas, cuestiones, asuntos que los gobernantes han seleccionado y ordenado como objetos de su acción y, más propiamente, como objetos sobre los que han decidido que deben actuar o han considerado que tiene que actuar. La agenda político-administrativa está integrada por las demandas que los formuladores de las políticas han escogido o respecto de las cuales se siente obligados a actuar.

La formación de la agenda de gobierno es el proceso a través del cual problemas y cuestiones llegan a llamar la atención seria y activa del gobierno como asuntos posibles de política pública. Las políticas públicas responden a cuestiones socialmente disputadas, respecto de las cuales diferentes actores (individuos, grupos, sectores, organizaciones) asumen posiciones conflictivas. Es el Estado, como mediación política de intereses, el que debe formular e implementar políticas, en tanto que conjunto de acciones u omisiones que se materializan en planes, programas y proyectos, con objetivos concretos y tareas establecidas. “Una política estatal es esa toma de posición que intenta - o dice intentar- alguna forma de resolución de la cuestión. Por lo general, incluye decisiones de una o más organizaciones estatales, simultáneas o sucesivas a lo largo del tiempo, que constituye el modo de intervención del estado frente a la cuestión. De aquí que la toma de posición no tenga por qué ser unívoca, homogénea ni permanente. De hecho suele ser todo lo contrario”.

La coordinación y control de contenidos de la política comunicativa, en materia de gestión pública, es un elemento de vital importancia para cualquier gobierno. Dicha política de comunicación representa un nexo entre el Estado y la sociedad civil. La misma debe entenderse como el conjunto de acciones u omisiones que representan una determinada forma de intervención estatal en materia de comunicación, a fin de elaborar una serie de normas que regulen el funcionamiento de los medios de difusión masiva –tanto públicos como privados- en un Estado determinado. Sin embargo, una política de comunicación va mucho más allá de esta definición. También son parte de ella, los instrumentos que le van a permitir a un gobierno transmitirle a la sociedad cuáles han sido sus actos de gobierno, en general, y qué respuestas han tenido las demandas formuladas por los ciudadanos. Formular, desarrollar e implementar una política pública no constituye un proceso lineal y unidireccional. Por ello es tan importante entender el rol que juega la comunicación en todo el proceso, desde el planteo de la demanda por parte de los ciudadanos hasta la resolución de la “cuestión” por parte del Estado, ya sea este nacional, provincial o municipal.

Antes de iniciar un proceso de reestructuración burocrática-administrativa orientada a mejorar la gestión pública, resulta primordial contar con el diagnóstico adecuado para saber qué tipo de reforma se debe realizar. Tanto a nivel nacional como provincial, Argentina cuenta con una vasta experiencia en materia de reformas de la administración pública tendientes a corregir las distintas deficiencias identificadas oportunamente. En los últimos veinte años, se han aplicado reformas tanto de primera como de segunda generación otorgando resultados poco satisfactorios en la mayoría de los casos. Si bien los pobres resultados se han debido a una combinación de factores, la falta de un diagnóstico acertado ha sido un factor determinante. Existen al menos cinco puntos a partir de los cuales comenzar a pensar en la necesidad de un paquete de reformas, o más específicamente, un proceso general de reestructuración.

1-Si se observa una tendencia natural de la administración pública a la cariocinesis estructural, la reestructuración se convierte en una decisión inevitable.
2-El ingreso irrestricto de personal y la crisis presupuestaria que se deriva constituyen otro punto a tener en cuenta.
3-La falta de evaluación de desempeño iguala al personal respecto de los incentivos salariales. La consecuencia negativa es que se pueden ocasionar reducciones salariales con el consecuente achatamiento de la curva salarial.
4-La falta de incentivos materiales efectivos y la automaticidad del ascenso conducen a la devaluación de los escalafones, y como consecuencia, se renuncia a asumir mayores responsabilidades.
5-Todo ello contribuye a que la pirámide estructural se transforme en un poliedro irregular raleado en su base y la composición de la planta de personal acabe mostrando excesos de agentes no (o semi-) especializados y falencias de recursos altamente calificados.

A partir de lo antes mencionado, la reducción del aparato estatal (sea este nacional, provincial o municipal) parece ser la solución adecuada. Sin embargo, no se debe optar por reformas que busquen reducir, sino por el contrario, por aquellas que busquen mejorar dicho aparato. Oszlak menciona seis reformas que conducen a mejorar el aparato estatal:

A- La reestructuración organizativa del aparato administrativo.
B-El rediseño de las plantas de personal estatal.
C-La desburocratización de normas, procesos y trámites administrativos.
D-La implantación de sistemas de carrera administrativa basados en el mérito.
E-La capacitación y desarrollo permanente del personal.
F-El mejoramiento de los sistemas de información y sus soportes computacionales.

Cada una de las reformas que apuntan a mejorar el aparato estatal pueden ser aplicadas tanto a nivel nacional, provincial, como así también a nivel de municipal.
Consideramos oportuno mencionar que “una estructura bien diseñada debe reflejar, implícitamente, un esquema racional de diferenciación, especialización e integración que prevea una óptima asignación de responsabilidades y recursos, de modo de facilitar el logro de los resultados que, en última instancia, justifican la existencia institucional.”

En nuestra opinión, en Argentina, la gran mayoría de los municipios pequeños y medianos se encuentran muy lejos de tener una estructura bien diseñada. Las causas de esta situación son diversas y en muchos casos obedecen a particularidades de cada municipio. Sin embargo, los procesos de descentralización tanto a nivel nacional como a nivel provincial, sumados a la carencia de personal altamente calificado en materia de administración pública produjeron que gran parte de estas estructuras municipales se vuelvan obsoletas y poco efectivas para hacer frente a las demandas de los ciudadanos. Dichas estructuras no reflejan un esquema racional de diferenciación, especialización e integración que prevea una óptima asignación de responsabilidades y recursos.
Para finalizar, consideramos que la dirigencia política debe tomar el desafío de trabajar en pos del desarrollo de procesos de reestructuración tendientes a mejorar el funcionamiento de la administración pública y así poder elevar el nivel de calidad de la gestión.

Este Área de relación directa con la Intendencia, incluirá en su funcionamiento dos temáticas que no están establecidas como responsabilidad directa del municipio. SALUD y SEGURIDAD pasarán a participar de la gestión de gobierno a través de respectivas comisiones que dirigiremos desde el ámbito de esta Oficina de Gestión.